您当前的位置: 首页 > 游戏

红星美凯龙车建新从君主制到总统制

2019-03-15 23:51:20

红星美凯龙车建新从“君主制”到“总统制”

车建新,红星美凯龙董事长,1986年靠借资600元起家创业,打造了年销售额百亿的中国家居卖场 红星美凯龙董事长车建新一直称自己是部 动力十足、不断成长的机器 。 在媒体频频亮相之余,他的远大抱负令人印象深刻:那便是打造一个来自中国的世界商业品牌。在他看来,国外连锁品牌可以在中国生根落地, 为什么我不能把店开到欧洲、开到美国去? 带着这样的理想,他率领红星美凯龙迅速地 攻城略地 。那怕是金融危机阴霾尚未散去的2009年,公司依然逆势开了20家大型门店。与此同时,车建新耗资3亿元在上海真北路店打造了公园式家居卖场。在那里,森林公园、时光动车、太空云梯、未来之家与大大小小的建材品牌鳞次栉比。 原来公司实行的是 君主制 ,如今公司内部是体制在起作用,好的人才能够充分发挥。现在的红星美凯龙更像是 总统制 ,我这个总统即有权也没权,我的所有决策必须经过董事会这一关。 车建新说。 然而,无论是建第七代 情景体验家居MALL ,还是在国内的快速扩张,抑或是请明星做形象代言人,红星美凯龙近年来的高调都招来了不少好奇的目光。人们在大开眼界之余,各种质疑声也接踵而至。 比如,花巨资做的公园式设计是引领潮流还是故意炒作?这种公园商场对销售究竟有多少提振作用?相比之下,更多的疑问指向了公司的商业模式 红星美凯龙究竟靠什么赚钱?是零售连锁还是商业地产?是品牌经营还是资本运作? 事实上,红星美凯龙近年来一直处于舆论的风口浪尖。面对外界的这些疑问,不妨看看车建新如何作答。 整合行业 我们要做的就是 像炼油一样把好的炼出来,把差的淘汰出去 《21世纪》:红星美凯龙的经营模式初是如何设计出来的? 车建新:我们商场在1988年时开了家店,一年半就碰到了拆迁,到1989年底又开了一个店,过了一年多也拆掉了。1999年时我们又开了一家店,一年半左右也拆掉了。到了2000年,我们租了人家的菜市场来做,楼下是卖蔬菜的,我们上面在卖家具,没过多长时间又被拆掉了,所以红星美凯龙的前身一直在拆迁,日子不好过。 从那以后,我们就从头到尾不想租别人的房子。我们天天都在害怕,花时间和房东打交道,担心的不是价格,而是他到时可以不租给你。后来觉得这样不行,被逼得老是要拆迁,还是应该自己盖房子。 于是,我们就开始自主拿地、自主运营商场,并且长期持有。这样也可以省去中间环节,因为我如果租赁别人的物业再租给商户,始终是二道贩子,永远没有自己的核心竞争力。我们就这样一点一点做起来了。十几年来,我们的房产从来没有卖过,也不愿意卖,这些房产是我们经营的载体。 《21世纪》:你如何看目前国内家居零售业的竞争格局?目前处于怎样的发展阶段? 车建新:我们这个行业在十年之前是很不行的,用一句话概括,就是鱼龙混杂。那个时候,人们熟知的就是诸如百安居之类的欧美卖场,国内的就是东方家园。作为老百姓、专家、政府都是拥护这种模式的,因为这种建材超市的模式是全球通用的。 经过这10年,红星美凯龙是做了一点事情,主要的就是模式创新。我当时做市场是用两句话来解决的,一句话是 像炼油一样把好的炼出来,把差的淘汰出去 ,还有一句就是 用商场的模式管理市场 。 但我们这个产业和国外比,规模还很小。家得宝占了美国40%到50%的市场份额,它的销售规模大约是三千亿,我们还只是它的百分之一左右。但红星美凯龙的发展趋势是在不断壮大的。 目前,国内的家居卖场还是在诸侯分割的时代,有些称霸长三角,有些称霸珠三角,有些只是在个别城市。眼下,中国有两三千家卖场,但国外只有五六家大的卖场品牌,因此这个行业将来一定会整合。 模式创新 商业模式的升级创新,我是仔细研究了老百姓的购物心理。洞察消费者的需求相当重要 《21世纪》:你曾经提到,红星美凯龙在战略上实行 全球名牌捆绑式经营 ,并将自身定位成 家居品牌孵化器 ,能否具体描述下这种捆绑模式和孵化器的作用? 车建新:这是比较适合中国的一种模式。所谓捆绑式,就是让工厂和地区代理商进入红星美凯龙的商场,租金只是我们的一个盈利方式,但我们更多的是把他们引进来,使我们的平台变为一个销售渠道。 我们的收入只是租金部分,但我们还给工厂提供统一营销、售后服务、销售培训等。这样就会形成一种捆绑,规模大了之后就形成一种集聚效应。需要指出的是,我们的模式和百安居不同,在红星的商场,终端消费者还是掌握在品牌厂商手中的。我们只是提供一个平台,去配合商户做一些统一的营销。 品牌厂商在红星美凯龙布置了展厅后,首先它要不断地推进客户体验,第二,它的产品设计要具备竞争力,第三,价格必须有优势。我们的平台能够让入驻的品牌商、代理商相互促进,激发他们的竞争心态,因此这种捆绑式的销售对产业起到的无形作用是相当大的。 之所以说我们对工厂有培育功能,因为我们当天就返还现金给商家,并不会把现金留在自己手里。第二,他们租借红星美凯龙的展厅来做销售,省去了中间环节,厂家直销或者地区代理商直销在价格上也有优势。 对小的工厂来说,它们没有好的渠道,如果自己拿货去卖肯定处处受压,没有话语权。但在我们这种模式下,各个商户享受的都是同样的租金待遇。所以我们对小工厂的成长是起到完完全全的孵化器作用的。 《21世纪》:近几年除了快速扩张外,红星美凯龙还做了许多创新,例如在上海耗资修建未来之家体验馆,修建 第八代店 ,配套停车场等设施,提升消费体验等。你们终端店铺升级换代、进化的逻辑是什么? 车建新:从租赁房改造的代商场起步,到第二代买地自建商场,到第三代采用 品牌捆绑式经营 的商场,到第四代连锁品牌商场,再到环保生态型,公园式体验商场,我们每一步都力求。 之所以这样变化,是因为我仔细研究了老百姓的购物心理。我们国家是一个礼仪之邦,我们商场的品位、档次,包括情景化布展、体验式购物的环境都是围绕礼节来做的。洞察消费者的需求相当重要。 我的想法是,消费者在我们商场购物的时候有一种旅游的体验。如果商场内有假山和非常干净的水,那么消费者在购物的同时就会心情舒畅。有人和我说,如果一个人在两个小时内看不到树木和水,他的心情就会烦躁。这句话对我很有启发,我就把它学来了。现在无论在那个领域听到什么信息,我都会把它和商场联系起来,判断创新的可能性。 《21世纪》:目前红星美凯龙主要是依靠租金收入,未来会发展出多元的收入结构模式么? 车建新:我们的商业模式就是租金,目前并没有打算从商户的销售额里提成。其实我们的租金里已经包括了营销费用、促销金、物业管理费用和租金四个方面。 我们的租金每年都有上涨。但每进入一个新的城市,我们的租金都比当地平均水平便宜40%左右,以此吸引人气。以南京为例,我们当时进入时,开出的租金是130元/平方米/月,而当地平均水平是200元。年培育市场时公司基本不赚钱,到三年后,我们会与当地租金的市场价接轨。 尽管如此,我们从来没把自己当成一个纯粹收租的商场。我们不是商业地产,就是一个连锁商场。作为商场,首先要做售前、售中、售后服务。售前我们做的比较多,就是选择合格的工厂和品牌,售中包括检查和管理商户。至于售后,我们的客户会有一笔质量保证金放在我们这里,如果它有质量问题,我们就直接代替它把质量保证金付给消费者。付掉了以后,我再跟客户商量。换句话说,红星美凯龙的做法类似于现金赔付,我们对顾客是负全责的。 融资之道 我们通过银行贷款开始学习,然后我们才开始引入私募,推动上市,这样把现金流的体系做起来 《21世纪》:年,红星美凯龙在国内的快速扩张令人印象深刻;如何为快速扩张提供足够充足的资金准备?高速扩张带来的资金和管理风险,如何平衡和控管?有什么样的机制? 车建新:在扩张的资金方面,我们要造更多的房子,那就得去银行融资。刚开始融资,我们也不懂,银行说要押一个土地证,你有房产证才能够给你借钱,那我们就根据银行的要求办了土地证。将土地证抵押给银行后就融到了资,之后再开始滚动发展。这么多年来,我们旗下的物业已经升值了五倍、十倍。土地升值让我们的账面资产迅速膨胀,可以获得更多的贷款,发展就更快了。 我们通过银行贷款也开始学习,渐渐懂得一点资本运作。因为接触银行比较多,他们也教我们去做私募等等。然后我们再开始引入私募,推动上市,这样把现金流的体系做起来。 《21世纪》:在商业地产中,有万达模式,即王建林提及的 订单模式 ,但万达拿下一块地之后,在如何建设shopping mall时,它会考虑到其一些战略合作的商户的需求,根据商户的具体需求,再确定如何建设。那么,红星美凯龙的模式又是如何呢?是否也是一种类 订单模式 ? 车建新:万达的订单模式和我们有相似之处。为什么呢,因为每当我们新开一个商场,都会参照原有商场的客户数。当然新的商场可能会新进一批租户,但这都是计划好的。也就是说,我们可以预见到有多少客户和品牌进来。 其实我们也是定制型的商场。但相比之下,万达的订单模式更明显。因为万达做的是商业地产,商户形态更加多样,比如溜冰场、超市、电影院等,这些都必须定制。我们的商户在定制性上没有它强,对红星美凯龙来说,无论你要200平米,还是300平米的面积,我只要进行空间上的分割,改动性不多。 流程再造 零售业需要 打仗打出来 的管理人员,因为零售企业相对比较活,比较难管 《21世纪》:随着店面数量的增多,如何让管理能力与业务半径的扩张相匹配,从而实现管理的有效性? 车建新:红星美凯龙的管理体系是矩阵式的。刚开始时,我们也是由总部直接管理商场,过了几年后,我们设立了区域管理团队。区域团队的职能是对各家店面的检查、监督、调研,包括人员的辅导培训。换句话说,大的方向还是由集团来把控。总部负责制定各种管理制度和策略,由区域负责执行。 以大区经理为例,我觉得他们既有权又没权。当然,大区经理的执行是一定要到位的,在此基础上,他们可以把执行过程中的建议提供给总部,由总部商量后拍板决定。 当然,大区经理也会参与讨论,我们要让他有做事的主动性,有相对的权力。企业的管理是既要能管住又要能发挥,因为人才都是在实践中锻炼出来的。 这几年,随着公司店面数的扩张,我们的人员数也在不断扩张。为了快速复制运营和管理人才,公司在内部推行了 学习型企业 的文化,一边工作一边学习。 传帮带 是我们很重要的学习方法。培养一个店长大约要5到6年,我们80%的新店店长都是从内部提拔上来的。 我觉得,零售业还是需要 打仗打出来 的管理人员,因为零售企业相对比较活,比较难管。从内部提拔中高层,也有利于团队的凝聚。 就目前而言,我们的人才储备还是跟得上每年的开店速度的。连锁企业就是复制加创新,我们一直在创新,但更多的是在复制。 《21世纪》:美国华平的2亿美元资金注入对于红星美凯龙有什么意义? 车建新:华平对我们的投资是2亿美元,2008年初时付给我们一笔钱,到了2008年12月又付给我们一笔。那是美国困难的时期,他们对我们企业还比较看好。我们做私募的原因主要是两个,一是提高企业的规划管理能力,合资公司可以起到蛮大的作用。第二也是降低我们的负债率。 和华平合资后,我们在管理上确实有了明显的提升。原来公司实行的是 君主制 ,如今公司内部是体制在起作用,好的人才能够充分发挥。原先,我们靠着一种氛围在做事,现在靠的是制度化的管理。现在的红星美凯龙更像是 总统制 ,我这个总统既有权也没权,我的所有决策必须经过董事会这一关。 当然,这种变革的阻力无法避免,是企业的一种惯性。原来那批老的人很有可能越过流程直接来找我,我的意见是,在不违反制度的范围内可以加快协调。 (来源:21世纪经济报道)


电力钢管杆
青岛汉缆
回收单片机
推荐阅读
图文聚焦